这是一个一直变化的时代。希望团队成员具备新能力、更有效的回应市场与客户需求的变化——这可以说是所有管理者内心的一项核心愿望。

如何能有效让团队形成新的能力呢？我结合脑科学的一些原理给管理者们做一些分享。

一、能力是什么？

能力的本质是人在任务或情景中表现的行为，当这些行为能解决问题时，我们就称之为能力。当我们说一个人在某方面能力很强的时候，实际上ta在这方面已经形成了行为习惯、或者说驾轻就熟的模式。

二、形成新能力的障碍在哪里？

1.大脑的首要原则是追求社会活动中的最大化奖赏（social pleasure）与最小化威胁 (social pain)。

神经领导学协会创始人David Rock说：人的5方面社会需求，简称SCARF, 影响大脑对奖赏或威胁的判断：

1.Status：身份，我内在的身份认同、我相对于他人的重要性

2.Certainty：确定性，关于未来的明晰的信息，而非含糊不定。

3.Autonomy：自主性，对事情、对局面可自行决定，有掌控力。

4.Relatedness：关系，我们感受到的归属感。

5.Fairness：公平、公正。

如果一个事件带来SCARF中任何一方面的收益，它就会带来积极情绪，然后激发更多“趋利”行为；反之，如果一个事件损害了SCARF中的任何一项，大脑也就本能的会让人采取回避行为。

2、改变会给所有SCARF领域带来威胁，例如：

身份：也许业务模式、赛道调整会让你担心名望受损

确定性：想一想，当我们考虑在活动现场策划些新方式的时候、当我们在调研、销售中学习使用一些新话术的时候，第一次总是忐忑，不知道结果会怎样。

自主性与掌控性：比方说，对一个想学习如何放权的领导，看下属第一次处理重大事项也许会担心的不得了，恨不得随时要冲上前去，内心感到完全没有掌控性。所有新技能的应用几乎都面临同样的问题：很难自如的做出来，这很让人沮丧。

此处不对SCARF的每项一一列举。

3、在感受到威胁时，大脑会很容易回到熟悉的、自动导航的旧模式。

于是一轮改变就此打住。

三、那么管理者可以做什么？

我给大家介绍来自神经领导力协会《基于脑神经的教练手册》中介绍的4步。

*Source: Brain-Based Coaching Participants Manual, Neuroleadership Institute 2014

为大脑创建“靠近”状态

说的就是从SCARF入手，给大脑提供“靠近奖赏”的驱动因素。

从身份角度举例，可以是

在员工尝试新举措的过程中，看到进步并反馈给员工：“我看到你做了…… ，给我们带来了…… ，你是一个给工作带来改变的人”。（或：……，我看到你是一个有高度责任感的人。）

从提供确定性的角度来说

今天我们所有人都很难告诉他人较长远的未来是什么样子，但我们依然有很多空间能为员工提供确定感，例如：
“当你遇到难题，可以找我来讨论”。
“我们先做这几步。”
“看到这样的进展就对了。”

自主性

自主性的这个话题会激起我很多感受，因为我最烦被人管东管西，做事的时候不能发挥创造力。但这不意味着我善于给下属自主空间，相反，我在很多时候干预过多，让人感受不好。
这方面就特别提醒所有喜欢事无巨细严格设定做事方式的管理者：把要的成果定义清楚，在过程中给员工留出发挥空间，这样工作对他们才更有意思。听取和采纳员工的创意，这才让他们得到更多成就感。

归属感

创建归属感的方式很多。例如让团队感受到大家在一起做一份有意义的事、管理者真心的关心员工的发展与福祉等等。
最近给企业做培训时，员工还提到：“在疫情年份，大家经常加班加点尝试新做法，但是老板和大家说需要做什么的时候，只说事情，不流露感受。如果老板能打开内心也说说感受，我们才会觉得和他有更紧密的情感联系。”

公平

在职场最重要的公平恐怕就是不要亏待做贡献的人。

促进顿悟

顿悟是一个从无意识中产生的解决方案，它快速进入意识状态并且与现有数据以新的方式连结，所以顿悟一定是新的想法。

在我们被卡住很久，旧的解决方案都不解决问题的时候，顿悟帮助我们打破常规，打开新的空间——这是顿悟对团队的意义。对个人而言，能产生和实施有价值的新想法，能让一个人提升自信和工作兴趣。

往往在人放松、愉悦、内在比较安宁时候，会灵光闪现，有所顿悟。当人越紧张，越费力的进行逻辑分析时，越无法产生顿悟。因为负责产生顿悟的大脑区域只有在负责逻辑思维的前额叶放松休息，而不是兴奋工作的时候，它才进入工作状态。

对管理者，这些就意味着：如果我们期盼团队成员有突破性的新想法，那就要去创建轻松愉快的氛围；于此同时，也要注意工作量，如果需要逻辑思维的任务繁重到加班加点都难完成，那么这个大脑就没条件“顿悟出”新东西了。
在和员工的交谈中，有些话题利于顿悟的产生，例如关于愿景、计划、行动的讨论；有些则不利于顿悟产生，例如给建议、告诉对方该怎么想、聚焦问题的细节等。

致力于行动

再好的知识与思想，不落实到行动都不值钱。
在这里我想到了对很多学员的跟踪观察，有些个体的学习应用能力很强，我会看到他们利用学到的方法给团队逐年带来更大的改变。
也有一些并没有足够强的应用动力，组织内也允许不发生改变，于是可能学习几年后，并没有发生工作结果的改观。
这很遗憾，为了少一些这样的遗憾，下面的第4步就非常的重要。

跟进建立习惯

今年给企业做培训的过程中，我做了两次事后看来非常有价值的坚持。我坚持了培训时间要选择管理业务的总经理能参加学习的时候。

管理者的一大职责就是发展下属的能力，在这方面要做的包括对于结果目标的明确，也少不了日常的辅导与反馈。这两项是在许多管理者的意识中特别欠缺。

做辅导需要管理者观察员工在践行的方法

因此，对于新方法、新思维模式，管理层只派员工学习，而自己去忙其他的。在培训后，团队根本就无法建立新的行为习惯——因为没有参与学习的领导关注不到改变需要发生的地方。

做反馈需要管理者自己使用并促进员工运用成长心态

促进成长心态是指引导员工去追求变得更好、把注意力集中于自己可以提高的地方，例如和员工聊：

“最近的什么调整是最有效的？”

“还想提高的是什么呢？”

“最近让你自己最满意的是什么？你是怎么做到的？做得非常好。”

保持这样的沟通就是在持续传递信号：“有价值的改变是团队重视的”，“带来有价值改变的人是团队欣赏的”。

作为一位培训老师，我最想提醒管理者的就是，不要以为把“改变行为模式”这个任务可以全部交给线上培训，因为在这样的时间里牢牢的形成新习惯是不现实的。

新信息的注入是改变的起点，配合以上4步的持续作为，我们才会看到新能力在团队中高效的形成与应用。