最近,越来越多人开始注重管理了。

因为大家觉得环境比较一般,体感有些冷。这时更多向内看,是对的。

管理,某种程度上说,我觉得本质上就是在管这3个东西:

信息流决策流工作流

和你分享一些思考。希望对你有启发。

 1 

信息流:

信息只有流动,组织才不会萎缩

什么是信息流?

信息流,就是在组织里,需要让什么人知道什么事情。

这个信息,你应该知道。那个信息,他应该知道。让这些信息,帮助大家做选择和判断。

管理,很大程度上,就是在管理信息。

那么,管理信息流,最好的样子应该是什么?

我认为,一个比较好的状态,是尽量让所有人知道所有信息。

一个方面,是现在聪明人太多了,很多信息,你是根本藏不住的。更重要的是另一个方面,你并不知道,这个人在工作时可能需要什么信息。

所以,尽量把一切都公开。

因此,对于管理者来说,一个最基本的管理动作是:提高组织的透明度。

而这么做,对组织也是有好处的。

什么好处?我给你讲个故事。

谷歌有很多优秀的传统,曾经一个最令人兴奋的就是负责市场和营销的副总裁,科德斯坦尼,给大家介绍每周市场的销售业绩。

他会站在一个大沙袋上,宣布好消息。

这些消息是什么呢?

过去一周里签下的大合同,包括合同的一些细节,甚至还会介绍公司的营业额和现金数量。

没错。你可能意识到了,这些信息和数字,在任何公司里都是绝对的商业机密,不应该和所有员工分享。

如果是你自己的公司,你敢这么做吗?但是,谷歌这么做了。

2001年,施密特加入谷歌当CEO时,对这种做法感到不可思议而且害怕。

万一这些机密泄露出去怎么办?泄露出去,可能就会对公司经营产生影响,甚至造成竞争对手的打击。

所以,施密特一开始很不赞成。

但是,后来他发现了这里面的好处。因为在上市之前,员工的工资不高,股票也无法兑现,很难维持队伍的稳定。但是谷歌经常宣布这些信息,让所有员工都看到了前景。

施密特发现,这样可以让员工干劲十足。

是的。在组织“困难”的时候,透明是有好处的,打仗,打胜仗,知道打了胜仗,会凝聚人心。

在“困难”时期,透明是有用的。在“平稳”时期,透明也依然是有效的。

在字节,有一句很著名的话: Context,no control。

意思是说,信息是协作的资源,不是控制的权力。给聪明人们足够的信息,相信他们的智慧,能创造出很好的解决方案。

所以,每个研发团队的正式员工,甚至都能按需要申请查看当地的源代码。没什么可保密的。

也因此,有很多工程师,经常直言不讳讨论问题,吃饭聊天到一半时,突然灵光一闪,跑去干活。

透明。透明。透明。这是透明的力量。

那么,你可能会问,在组织里,怎样提高透明度?有什么具体的做法?

一个最基本的建议是:诚实。

想什么,就说什么。问什么,就答什么。坦诚清晰,简单直接。

大家沟通可以情商低一点。

这代表着,大家是彼此信任的。

彼此信任,你才能听到真话,说出真话。这些真话,才能帮助组织提高管理效率。

因此我也常说,我们要少一点聪明,多一点透明。

所以,我们也可以这么说,管理信息流,就是创造一个环境和文化,让大家变得诚实。

只有诚实,才有透明。

只有透明,才能公开。

只有公开,信息才能流动。

信息只有流动,组织才不会萎缩。

 2 

决策流:

对齐目标,管人管钱,风险可控

信息,是决策的基础。

除了管理信息,还有很重要的一点,是管理决策。

什么是决策流?

就是什么人能在什么级别上做决定。

对于组织来说,最大的错误,是做错决定。或者是,无数人的决定不一致。

组织像一辆车,我们希望大家往同一个方向使劲。如果大家往不同方向拉车,力量是消解的,车是不动的。甚至,车是要分裂的。

但是,在具体的业务场景中,我们确实需要让每个人做决定,怎么办?

怎么管理决策流?

三件事:对齐,授权,可控。

什么意思?

1,对齐。

对齐,就是要让大家清晰地知道组织的目标,和知道彼此的目标。

这样,才能知道组织想要去的方向,彼此也能知道大家都在做什么。

目标一致了,才不会返工。

但是对齐的基础是什么呢?还是透明。

现在你就知道,组织的透明度多么重要。只有大家愿意公开目标,敢于公开目标,目标才能呼应。

对齐,其实也不仅是目标的对齐,更是人心的对齐。

2,授权。

组织的决定,不可能都是老板一个人做。没有那么多时间和精力。所以,必须授权。

让听得见炮火的人指挥战争。而且,管理者给了下属责任,也就必须配备相应的权力。

那么授权,授的到底是什么权?

主要是两个:怎么用人,怎么用钱。

每一级管理者,都应该有一定的人事权。

用什么样的人,怎么用人,他能决定。

但是,如果错了怎么办?

上级可以适当限制。不过这个限制,说的是上级对下级,通常只有人事的否决权。也就是说,上级可以否定那些他认为表现不好的人。但是,不能提拔上级自己喜欢的人。

否则,组织就会变成上级个人的组织。非常可怕。这一点,应该很好理解。

那用钱呢?就是字面意思,在他的职责范围内,能决定怎么用钱。

顺驰地产,有一次参与了石家庄某块土地的拍卖。

拍卖会上,价格越来越高。当报价超过5亿时,所有竞标人员,都开始紧张地打电话请示,接下来该怎么办。

只有顺驰的项目负责人,一个28岁的小伙子纹丝不动。

最终,顺驰以5.97亿中标。所有人都这个小伙子刮目相看,更对他能做这么大的决策难以置信。

顺驰地产创始人孙宏斌说:他已经被授权了,当然可以决定职责范围内的任何事情。

3,可控。

这个可控,说的是风险可控。

每一个决策,当然都伴随着风险。但是,只要能隔离风险,接受风险,让风险可控,就可以大胆做决定。

在油门的旁边,配一个刹车就好了。

这个刹车,可以是用人的额度,一年最多招聘几个人,可以是预算的总额,单笔签字最大金额是多少,可以是公司的价值观,要在价值观内做事。

对齐,授权,可控。

这是管理决策流。

 3 

工作流:

提高效率,减少风险

如果你能管理好信息流和决策流,组织基本的架子就有了。

信息是自由流动的,每个人可以做自己级别的决定。

接下来,就是更加具体的工作。

也就是提高工作流的效率。

什么是工作流?

就是做事情时的路径,每一步到底是什么。

工作流,应该不断总结和优化。

管理工作流,同样有两个思考方向:

提高效率,减少风险。

1,提高效率。

刚刚提到,工作流其实就是做事情时的路径。更具体说,其实是拆解一件事情为什么能做成。

把经验和方法,沉淀为流程和步骤。

销售想要拿下一个单子,怎么从0到1,签下一个客户?

客服想要回复一个投诉,怎么能安抚情绪,然后解决客户的问题?

工程师想要开发软件,怎么规范代码的格式,让大家的协作成本最低?

提高效率,就是把这些步骤总结出来,然后一点点摸索优化。

原来可能弯弯绕绕走了20步,经过我们的总结和研究,能变成15步。节省下来的5步,就是我们的效率优势。

所以,工作流的沉淀方式,可能是checklist,可能是工作手册。

然后,这些经验就能赋能给其他的人,把大家都培养成80分以上的人才。

2,减少风险。

工作流的优化,还有一个思考方向,是如何通过流程,减少风险。

我举一个例子,你就明白了。

我去南极旅游的时候,每次要登岛前,向导都必须先去探路。

向导走出一条路径,在旁边插上旗子,把路规划出来。然后,我们就在两个旗子中间往前走。

但是你能想象,总有人不守规矩,觉得那边的风景特别好,想要去拍张照。或者是单纯想要彰显不同,走到旗子的外边。

向导每次都很生气,因为这很危险。

他规划出来的路径,是安全的,有效的。而在南极那样的环境里,有各种不安全的因素。

万一你掉进冰湖怎么办?万一那边是悬崖怎么办?万一有动物攻击怎么办?

这些“怎么办”,可能都会造成危险。

所以,工作流也是一样。流程,另外一个作用,就是减少风险。

一个好的工作流,不仅是最有效的路径,也应该是最安全的路径。

最后的话

最近,我其实也有一个特别强烈的感受:

能救命的,可能只有管理。

因为和不少创业者和企业家聊天,大家普遍觉得冷。基本的生存策略,要么“卷”,要么“熬”。

但是,不管卷还是熬,都必须要更多向内看,提高管理能力,打磨组织效率。

管理,本质上就是管这3个东西:信息流、决策流、工作流。

信息流,尽量让所有人知道所有信息。这需要我们诚实和透明。

决策流,尽量让所有人在自己那一级做决定。这需要我们授权和隔离风险。

工作流,尽量把每一项业务沉淀为方法流程。这需要我们不断优化和总结。

这些基本的管理动作和习惯,需要我们不停思考和打磨。

我知道,做到这些,可能有点难。

但是,难走的路,从不拥挤。

主管和领导者,你怎样独自面对这样的高压的环境?
你不必改变现有的管理模式,只需觉醒你教练的能力,达到三赢的收益!

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