怎样做才能帮助员工更好地成长?

通用电气前CEO杰克·韦尔奇就曾经说过:“在你成为领导以前,成功只和你自己的成长有关;当你成为领导以后,成功都和别人的成长有关。”所以,今天这个问题,帮助的不只是你的下属,也是在帮助你自己成为一个更优秀的领导者。

1、让员工充分“参与”

《企业的人性面》这本书,把帮助员工成长这个问题分成两个阶段,第一个阶段是员工还在基层的阶段,要提高他的业务能力,就要让他能充分“参与”。这里所说的参与,并不只是参与工作、参与团队协作,更重要的是让员工参与思考的过程,小到一项工作流程的改进,大到公司的战略决策,让员工多动脑子献计献策,而不只是贡献“一双手”。让员工充分参与,这个道理听上去很浅显,但在日常管理当中,为什么有很多管理者做不到呢?这是因为,管理者往往因为业务能力强、业绩表现好,才被提拔为管理者的。所以他们到了管理岗位上,自然会认为,目标和任务什么的,我比任何一个下属都清楚,所以没有必要请他们参与讨论,下属们只要能认真执行就可以了。这是管理者经常犯的一个错误,他们可能在刚开始做管理的时候,形成了命令的风格,结果下属就逐渐形成了只做事不思考的习惯,下属的表现又进一步巩固了管理者的习惯,于是就形成了恶性循环。

2、学会“仰视”下属

要打破这个循环,管理者需要的不是管理技巧的提升,而是心力的修炼。具体来说,管理者不能习惯性地看轻下属,而是要学会“仰视”下属。美国有两位心理学家曾经在一个小学做了个实验,他们组织学生做智商测验,然后把智商分数排在前20%的学生告诉每个班的老师。但实际上,这些测验数据都是研究人员编造的,所谓的“高智商学生”其实是随机抽出来的。一年之后,他们发现这些“高智商的学生”的进步特别大,明显高于平均水平。这是为什么呢?心理学家认为,老师喜欢聪明的学生,所以他们通过语气、眼神、提问和严格要求的方式,给予了那些“高智商”的学生更多的期望,这些学生们由于受到了更多的关注和鼓舞,增加了学习的兴趣,所以进步也就更快。这个原理就是著名的“皮格马利翁效应”,或者叫做“期待效应”。类似的情况,也会发生在管理当中。管理者对一位员工的看法,会直接影响到他的表现。可以说,优秀的下属都是在管理者的高期待之下成长出来的。当管理者看不上一个下属的时候,往往是越看越不顺眼,有重要的工作也不会让他负责。几年之后,这个下属就真的变成可有可无的鸡肋了;相反,当管理者真心欣赏和依赖某个下属的时候,就会在重大决策中邀请他参与,下属也会感受到管理者的尊重和期待,加倍地努力工作,越来越出类拔萃。

3、如何帮助员工成为合格的管理者?

但是,当员工成长到一定阶段之后,往往会面临一个瓶颈,你要怎样才能让他突破自己的能力上限,更好地为企业贡献价值呢?这个时候,你就进入了帮助员工成长的第二阶段,也就是,帮助员工成为一个合格的管理者。应该说,晋升是管理中最大的难题之一。做好了,员工本人能得到激励,在更高的层级上发挥更大的作用;做不好,晋升的员工最终会被调岗降职,不仅对他是重大打击,公司也会付出很大的代价,比如有形的经济代价,还有无形的时间成本和机会成本。传统的人才晋升是把每个人的资历做个档案,等到职位出现空缺的时候,直接进行比对。这样的做法之所以效果不好,是因为每个职位,尤其是管理职位,它的职责不是固定不变的,而是处在复杂的组织内部关系和外部关系当中的。而这些关系总是在变化,所以就没办法用简单匹配的方法,为一个职位找到合适的人才。那有什么好办法吗?《企业的人性面》这本书建议你,可以采取团队评估的方式,综合各方面的因素来做出最终的决策。华为公司的干部管理原则当中有一条,那就是在评价干部、选拔干部的时候,坚持集体决策。一开始的时候,华为也是严格按照绩效考核结果来。但是,这个办法不仅无法避免考核结果的主观性,也不能排除员工的绩效结果受很多短期因素的影响。更重要的是,不同级别需要的能力是不一样的,在某一个职位上干得好,并不代表晋升之后同样能干好。所以华为做了一个调整,那就是按照“能力”来选拔干部。因为一个员工要想持续保持卓越的表现,主要还是靠能力的支撑。

不过“能力”这个事比较主观,评价的时候大家很难达成一致。华为想了一个折衷的办法:先把绩效作为一个分水岭,只有绩效考核排在前30%的员工才有晋升的机会;然后评估团队要综合其他因素,比如价值观、领导能力、在关键事件中的表现等等,通过讨论作出最终决策。并不是因为他们建立了一套绝对科学的合理的考核晋升机制,而是他们在其中注入了鲜明的价值观,并且通过多年的坚持,将价值观落到了实处,所以才能让最适合的人才晋升到最恰当的岗位上,让公司和员工实现了共同成长。

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