想要拿出那么一点高绩效的表现,你得有能力才行。
 
「能力」看起来是理所当然必须具备的东西,但是正因为它如此基本,所以在认真论述领导力时都该把它明确列为讨论重点。能力既然必不可少,却没有多少人探讨能力究竟是什么。的确如此,从比较宏观的角度耙梳有效领导各个面向的大部头书其实多不胜数, 但一把范围缩小,讲到能力本身的核心元素,这个部分往往就显得有些神秘。
 
我们该如何量测自己究竟有没有这种如此基本、但在定义上却又难以捉摸的东西?工作表现与财务绩效尚有一些指标可以去评量,也十分有用。但就最基本的层次来讲,究竟什么是领导能力?若从结构上去分析,能力的内部有何奥秘呢?
能力虽然是复杂的东西,不过可以拆解成三个要件。若专注又有自律地去开发这三个要件,并相互搭配运用,那么整体领导能力就可提升。
 
当你用这样的框架去认识能力时,别忘了这并非精确的科学方法;它是以我个人的观察和经验为基础。我设计这个简单的模式,主要是为了帮助领导者对自己在专业领域上的能力有更深入的了解,并且自行做评估。整体说来,有效领导的面向很多,但是从这三个要件你可以清楚掌握个人能力的内部奥秘。
 

领导能力的3Q

一、智商(Intellectual Intelligence, IQ):

领导者以合理方式处理资讯并预先做决定的能力。是否能依状况快速综合资讯并加以应用正是取决于智商;智商这块能力拼图没办法用其他东西来取代。

二、 情绪智商(Emotional Intelligence, EQ):

领导者用同理心及良好判断力去处理人际关系与团体动态,同时又可感受和评估核心团队乃至于组织的整体情绪「脉动」的能力。情绪智商是激发员工敬业度、赢得信任和打造蓬勃企业不可或缺的区块。
 

三、 功能智商(Functional Intelligence, FQ):

领导者在自身领域或所属部门培养充足专业知识与技能的能力。你刚开始也许可以仰仗另外两个要件在新的领导职位上成长到这个区块,但你终究还是必须扎扎实实地培养所属职责领域的专业知识。要是到头来你无法充实该具备的知识,就只能等着失败。
 
我把食品业务摸得很清楚,所以才能有效领导金宝汤公司。倘若你要领导业务组织,就必须对业务有充分了解。假设你想管理编辑团队,就有必要掌握写作与出版的相关事宜。试想一下,假如贾伯斯对电脑或科技一窍不通,今天Apple恐怕就不会成为家喻户晓的品牌了。
 

如何利用智商、情商、功能智商框架

当你审视这三个不可或缺的能力要件,你应该会发现自己在其中一、两个要件上比较强,其他要件则显得弱一些。别灰心,不一定都要一样厉害才能成功并获得提升。当这三个要件相互融合并且经过岁月的淬链之后,领导能力便会逐渐浮现,这些要件合体后所产生的力量,会比个别的功能更强大。
 
举例来说,领导者一开始虽然对他所属领域缺少必要的功能智商,但并不表示他就不能胜任此职位。他可以善用自己的智商与情商来增加附加价值,打造强大的团队,设法深入了解该业务。我在刚踏入职涯那几年,正是透过这种方式找到自己的立足点。当上头要求我去掌管纳贝斯克的业务部门时,我一开始就回绝了。我不喜欢打高尔夫球,又是个内向的人,最重要的是,我对业务其实一知半解。各位应该也想起来了,我最后还是去领导业务部门,尽管我不是很愿意。
 
起先我很忧虑,因为我怕自己缺乏业务的功能智商,有可能会害到自己。不过我还是靠着情商和智商的优势设法应付过去,而另一方面我也稳定地加强这个职务所需的功能智商。
 
同样地,你也可以利用这种剖析框架,测量自身能力的三个面向,并自我评估需要培养哪些区块。也许你已经拥有充分的所属领域专业知识(功能智商),但仔细思考过三个要件之后,你发现自己需要更进一步培养了解组织情绪样貌的能力(情商), 才能让团队全心全意投入工作。无论你的能力核心三要件在什么程度,尽力去做即可。这三要件搭配应用得更好,领导能力就会变得更强大。只要努力锻炼和精进这三要件,你的领导能力便会开始全力发挥。
 
衷心希望,以此精确地剖析能力提供的洞见,能帮助各位深入掌握领导的基本原则。当你对自己的能力有一定的认识之后,便可以在探索后续章节的同时,发展自己能力,展望着有朝一日能充满信心地打破规则,迈向进步。
 
这听起来有点学术又抽象,所以容我概括一下重点:把能力三要件(即智商、情商和功能智商)和基于经验的直觉整合起来便可得到智慧。当你在领导的战壕里,身边的人指望你有好人品又能拿出最恰当的作为时,你之所以能迅速消化资讯并加以应用,靠的正是智慧。

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