“教练”的职责,是帮助员工产生学习意愿,引导改变行为,进而培养专业能力,不仅学习目的明确,且关系更为紧密。

面对各式各样的员工,好主管的定义经常取决于:如何将员工的能力发挥到极致,也就是’’coaching’’(教练)。

“教练”的职责,是帮助员工产生学习意愿,引导改变行为,进而培养专业能力,不仅学习目的明确,且关系更为紧密。“旁边有教练时时关注,员工才学得快,所学才能充分表现在工作上,”政治大学企业管理研究所教授司徒达贤强调。 要当一个“好教练”,有效率地让懵懂的下属进入状况,有以下5个步骤。

Step 1:建立信任感

为了对症下药,除了自己观察外,要让他说出真心话,信任即是前提。所谓忠言逆耳,要让部属听得进去,主管平常就得建立一套“表里如一”的行事风格,否则员工没有打开心 防,不认同主管的说法,又畏于权威,往往只是应付交差,学习的意愿低落,能改善的幅度相当有限。

Step 2:引导员工自己发现问题

主管常会发现,员工最大的问题往往不在“问题本身”,而是当事者不知道“自己有问题”,因而 不知从何改起。此时,不妨借着丢问题的方式,一问一答引导员工认真思索,找出自身的原因:究竟是经验、能力缺乏,还是认知或意愿不足,导致效率不彰?

若员工学习意愿强但能力不够:

只要耐心教导,假以时日即可到位。

若员工学习意愿低但能力强:

以业务团队为例,这类型的人多以业绩挂帅,自我主义较重,对行政琐事置之不理,容易造成管理上的困扰。与其指责处罚,不如试着引导他们说出对未来的期望,以及自我的定位。

若员工对担任主管充满期待:

此时就可丢些如“想当什么样的主管”、“想多久后当主管”等问题,等到轮廓渐渐厘清后,顺势点出“要达到那个目标,你预计要做哪些事情?”

在循循善诱间,过去未曾思考的盲点,逐一明朗, 不仅能去除偏见,还能增加向上提升的动机。

若员工学习意愿与能力都很低:

可以参考前面两种方法,试着耐心从技能熟练、 或提高学习意愿带领,若都不见效果,还是必须请 他离开。

Step 3:协助设定改善目标

很多coaching之所以失败,在于主管完成了前两个步骤,就认为员工已经清楚问题,应该会“痛改前非”。 孰不知习惯养成非一朝一日,若主管没有继续盯着他转换为“行动”,要能“改头换面”的可能几乎是零。

在化身行动前,主管要引导员工依照SMART原则,订下改善目标:

Specific:目标必须是具体的

Measurable:目标必须是可以衡量的

Attainable:目标必须是可以达到的

Relevant:目标必须和其他目标具有相关性

Time-based:目标必须具有明确的截止期限

Step 4:付诸行动、从旁观察

设定目标后,最怕的是没有follow-up(跟催)。所以要从旁观察,员工到底有没有做出符合标准与彼此期待的行为?当发现员工出现好的行为,就要试著称赞他。 赞美的重点在于他的“具体行为”,若后面能再加上一些感性的言词,会让对方感受更为强烈。 这样不仅能消弭主管“不喜欢他、挑剔他”的疑虑,还能达到强化期待行为的目的。

而且,coaching时要有心理准备,Step 3的改 善目标与Step 4的付诸行动,会不断重复,历时半年到一年都有可能。有的人习惯非常顽强,为 避免灰心,维持员工改变的动机,必须保持弹性,适度的调整重来,才能达到预期效果。

Step 5:评估

Coaching是否功德圆满、应该告一段落,得由以下两项评估来判断:这段时间的互动是不是已 经达到当初彼此设下的目标?员工是不是觉得一 切都尽力了,目前的改变已经是他最大的极限? 另外,员工也要针对主管给予回馈。

评估的重点在于“哪些地方做得很好,有帮助到我”、“哪些地方太过或太少,哪些地方伤害了我”。 不同以往“上对下”、员工只能听不能讲的权威教育,随着年轻人陆续进入职场,以上5个步骤,不仅让“教”的人有游戏规则可依循,流程更透明,也让“学”的人,回归自身的省视, 获得最好且最受尊重的改变。

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