A业务经理：「教练，你知道吗？现在的年轻人真的很难带耶！一位第一天来报到的业务，我跟他分享区域该如何操作、客户分类、经营与管理。讲完后，他竟然跟我说，经理，谢谢你分享这些，会再好好想一想，但有些东西，应该不会直接 follow！」
B 业务处长：「我遇到的年轻业务被客户投诉，第一个反应是自己被客户污衊，嚷着要辞职。我一方面得处理客户抱怨、一方面还得安抚这个业务代表，现在当主管怎么这么难？」
C 业务经理：「我想培养一位业绩好的业务，让他开始协助其他业务同仁。但他却说，这是经理的工作，还会付出额外的时间，更没有加班费，他为什么要做？」
「不知道如何与年轻部属沟通」，是听见主管最常遇到的挑战。其实，这并不是谁对谁错的问题，而是面对所谓 VUCA（volatility、uncertainty、complexity、ambiguity，不稳定、不确定、複杂、模煳）时代，命令式领导已经「不管用」。换句话说，上行下效、使命必达，不再是领导团队达成目标最有效的方法。
另外，新世代的马斯洛需求层次，更重视自我实现与尊重需求，「我的内心需要被理解」是这世代的一大特色。《助人改变》一书提到，「助人改变的关键不在解决问题，而是在帮对方点燃热情、实践梦想」，主管必须从专注问题解决，转变成专注内在行为模式的转变。从提供答桉的专家，变成引导属下自我觉察与学习的教练，透过强效提问、同理聆听与有效回馈的方式，去除属下内在干扰、点燃内心的热情，才能激发潜能。所以，教练式领导是现代主管的必修课程。
如何落实教练式领导，建立高绩效的业务团队？个人认为主管要做到「三同」， 同频、同理与同框，强化心与心的连结、点燃彼此内心的热情、建立共同的目标与愿景，如此，才会有心悦诚服的团队与你同行。
同平与同频：以属下听得懂的方式，平等对话
主管第一个要做到的是同频，就是用属下惯用的语言沟通。很多主管会很困惑，「以前老闆都是这样教的啊！就算听不懂，做就对了。为何现在年轻人都听不进去，也不愿意照做？」理由很简单，服从不是这世代年轻人的特质，「自主性、勇于表达」才是。
过去业务主管大多是身经百战、十项全能、军令如山的铁血宰相，期待业务都是「服从军令」的战士，能一呼百应；但对于充满主见的新世代来说，能符合尊重与自我实现需求的领导者，才值得被跟随，也才能激发他们的内在能量。一旦感受不到被尊重、觉得自己的付出没有价值，或是自觉没有发展的舞台，就会出现能量低、意愿低、甚至萌生退意。属下并非听不懂主管说什么，而是主管传递讯息的态度与方式，不是属下习惯接收的方式。
同平：这是指平等的心态。
在大学校友队，每当学长展现「学长架势」告诫学弟时，我都会开玩笑地说，「对八、九年级生的学弟们而言，我们就是同校毕业的校友，学长二个字只是尊重你比较早毕业喔！」
现在的主管要认知，「阶级只不过是工作职掌的不一样」。平等与尊重的对话，才会强化新世代对主管的信任，否则，不想干的最大，离职或者投诉都是可以预期的结果。
同频：这是指沟通的频率，应该用属下听得懂的方式来说明。
不同性格类型会有不同偏好的沟通模式，包含专注力与能量来源的外向与内向、吸收资讯习惯的实感与直觉、做决定考量的理性与感性、以及井然有序与乱中有序的时间管理与生活态度。
身为主管要有能力「自觉」才能「觉他」，自觉自己的性格倾向与沟通模式，觉察属下的性格倾向与沟通模式，调整适当的频率与属下沟通，频率对了自然不会鸡同鸭讲、话不投机。
同理：换位思考，发掘部属的优势
带兵要带心，与部属心的连结层次，决定了领导力的高低。「同理」是主管能从属下的视角，想像属下所看到的、想到的与感觉到的。主管要能换位思考，从属下的角度，聆听部属传递的语言与非语言讯息，接收到他们真正想要表达的关键想法和情绪。
根据调查，70% 的年轻人喜欢得到正向的回馈，希望老闆告诉他，他哪裡做得好，他的优势是什么，他愿意做得更好。反之，50% 较年长的员工比较希望老闆告诉他们哪裡可以再进步。
这二种方式都可以协助属下成长，差别在前者带给属下正向感受与能量，能强化改变的意念，也会比较开放、愿意学习，后者则会带给部属负面感受与情绪，也许会强化坚忍与强悍。现在的主管们需要强化同理聆听的能力，多专注在属下的优势、贡献与价值，发现他们的美好，让属下的能量与意愿持续维持在高点，激励他们主动学习与改变。
同框：靠提问确保团队认知一致
传统领导方式，主管只专注在教导属下如何做，业务基本上是听命行事，即使对公司的终极目标、愿景、策略不是很清楚，也会想办法达成业绩。
但如果属下总是有他自己的想法与做法，却又做不到公司的期待目标，一经核对，就会发现属下认知的目标，从一开始就与主管不同，自然走的路就会不一致。
教练式领导，需要确认属下与团队对终极目标或愿景的认知一致，对现状的理解一致，对目标与现状差异的认知也是一致的，才称得上完整同框。要做到同框，主管需要强化的是「提问力」。管理大师彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾表示， 过去的领导者或许是一个「知道如何解答问题」的人，但未来的领导者必将是一个「知道如何提问」的人。奇异前总裁杰克．威尔许（Jack Welch）认为：「真正问最多问题和最好问题的那些人，才是领导者。」与属下讨论行动方桉前，要先提问确认：
Where are we going? 我们的目标为何？
Where are we now? 我们现在在哪？
Where is the gap coming from? 目标与现状的差异为何？
问对问题才能找对答桉，当明天的挑战就要吞噬我们的时候，提问力能避免你还在用昨天的老方法，试着解决今天的新问题。如果你想学习更多，欢迎你参与以下课程：