A业务经理:「教练,你知道吗?现在的年轻人真的很难带耶!一位第一天来报到的业务,我跟他分享区域该如何操作、客户分类、经营与管理。讲完后,他竟然跟我说,经理,谢谢你分享这些,会再好好想一想,但有些东西,应该不会直接 follow!」

B 业务处长:「我遇到的年轻业务被客户投诉,第一个反应是自己被客户污衊,嚷着要辞职。我一方面得处理客户抱怨、一方面还得安抚这个业务代表,现在当主管怎么这么难?」

C 业务经理:「我想培养一位业绩好的业务,让他开始协助其他业务同仁。但他却说,这是经理的工作,还会付出额外的时间,更没有加班费,他为什么要做?」

「不知道如何与年轻部属沟通」,是听见主管最常遇到的挑战。其实,这并不是谁对谁错的问题,而是面对所谓 VUCA(volatility、uncertainty、complexity、ambiguity,不稳定、不确定、複杂、模煳)时代,命令式领导已经「不管用」。换句话说,上行下效、使命必达,不再是领导团队达成目标最有效的方法。

另外,新世代的马斯洛需求层次,更重视自我实现与尊重需求,「我的内心需要被理解」是这世代的一大特色。《助人改变》一书提到,「助人改变的关键不在解决问题,而是在帮对方点燃热情、实践梦想」,主管必须从专注问题解决,转变成专注内在行为模式的转变。从提供答桉的专家,变成引导属下自我觉察与学习的教练,透过强效提问、同理聆听与有效回馈的方式,去除属下内在干扰、点燃内心的热情,才能激发潜能。所以,教练式领导是现代主管的必修课程。

如何落实教练式领导,建立高绩效的业务团队?个人认为主管要做到「三同」, 同频、同理与同框,强化心与心的连结、点燃彼此内心的热情、建立共同的目标与愿景,如此,才会有心悦诚服的团队与你同行。

同平与同频:以属下听得懂的方式,平等对话

主管第一个要做到的是同频,就是用属下惯用的语言沟通。很多主管会很困惑,「以前老闆都是这样教的啊!就算听不懂,做就对了。为何现在年轻人都听不进去,也不愿意照做?」理由很简单,服从不是这世代年轻人的特质,「自主性、勇于表达」才是。

过去业务主管大多是身经百战、十项全能、军令如山的铁血宰相,期待业务都是「服从军令」的战士,能一呼百应;但对于充满主见的新世代来说,能符合尊重与自我实现需求的领导者,才值得被跟随,也才能激发他们的内在能量。一旦感受不到被尊重、觉得自己的付出没有价值,或是自觉没有发展的舞台,就会出现能量低、意愿低、甚至萌生退意。属下并非听不懂主管说什么,而是主管传递讯息的态度与方式,不是属下习惯接收的方式。

同平:这是指平等的心态。

在大学校友队,每当学长展现「学长架势」告诫学弟时,我都会开玩笑地说,「对八、九年级生的学弟们而言,我们就是同校毕业的校友,学长二个字只是尊重你比较早毕业喔!」

现在的主管要认知,「阶级只不过是工作职掌的不一样」。平等与尊重的对话,才会强化新世代对主管的信任,否则,不想干的最大,离职或者投诉都是可以预期的结果。

同频:这是指沟通的频率,应该用属下听得懂的方式来说明。

不同性格类型会有不同偏好的沟通模式,包含专注力与能量来源的外向与内向、吸收资讯习惯的实感与直觉、做决定考量的理性与感性、以及井然有序与乱中有序的时间管理与生活态度。

身为主管要有能力「自觉」才能「觉他」,自觉自己的性格倾向与沟通模式,觉察属下的性格倾向与沟通模式,调整适当的频率与属下沟通,频率对了自然不会鸡同鸭讲、话不投机。

同理:换位思考,发掘部属的优势

带兵要带心,与部属心的连结层次,决定了领导力的高低。「同理」是主管能从属下的视角,想像属下所看到的、想到的与感觉到的。主管要能换位思考,从属下的角度,聆听部属传递的语言与非语言讯息,接收到他们真正想要表达的关键想法和情绪。

根据调查,70% 的年轻人喜欢得到正向的回馈,希望老闆告诉他,他哪裡做得好,他的优势是什么,他愿意做得更好。反之,50% 较年长的员工比较希望老闆告诉他们哪裡可以再进步。

这二种方式都可以协助属下成长,差别在前者带给属下正向感受与能量,能强化改变的意念,也会比较开放、愿意学习,后者则会带给部属负面感受与情绪,也许会强化坚忍与强悍。现在的主管们需要强化同理聆听的能力,多专注在属下的优势、贡献与价值,发现他们的美好,让属下的能量与意愿持续维持在高点,激励他们主动学习与改变。

同框:靠提问确保团队认知一致

传统领导方式,主管只专注在教导属下如何做,业务基本上是听命行事,即使对公司的终极目标、愿景、策略不是很清楚,也会想办法达成业绩。

但如果属下总是有他自己的想法与做法,却又做不到公司的期待目标,一经核对,就会发现属下认知的目标,从一开始就与主管不同,自然走的路就会不一致。

教练式领导,需要确认属下与团队对终极目标或愿景的认知一致,对现状的理解一致,对目标与现状差异的认知也是一致的,才称得上完整同框。要做到同框,主管需要强化的是「提问力」。管理大师彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾表示, 过去的领导者或许是一个「知道如何解答问题」的人,但未来的领导者必将是一个「知道如何提问」的人。奇异前总裁杰克.威尔许(Jack Welch)认为:「真正问最多问题和最好问题的那些人,才是领导者。」与属下讨论行动方桉前,要先提问确认:

Where are we going? 我们的目标为何?

Where are we now? 我们现在在哪?

Where is the gap coming from? 目标与现状的差异为何?

问对问题才能找对答桉,当明天的挑战就要吞噬我们的时候,提问力能避免你还在用昨天的老方法,试着解决今天的新问题。如果你想学习更多,欢迎你参与以下课程:

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