管理和领导差别在哪里？

管理与领导之间常有混淆。管理或许是让社会和组织凝聚在一起的胶水，领导则决定前进的方向，并确定一路上有人伴随。

长期钻研领导学的已故学者华伦．班尼斯曾说过：「 管理者把事情做对，领导者做对的事情。 」我还要加上管理与领导的另一个分别：我们会用「管理」来形容组织或系统；但谈到人的时候，我们应该选择的词汇是「领导」。

想想看，在大学或专业机构之类的组织中，人才一直是最重要和唯一的资源，这类组织通常会用校长、院长、合伙人或（就我的例子而言）学监等职称来代表高阶职位，而把经理的头衔用在餐饮、交通运输或工厂等以系统为要素的领域。

我们的用语再度影响了我们的思维。管理的语言是工程的语言，把人看成可用的资源，组织则是可以微调、操控和指挥的机器。没有人喜欢被管理，但很少人认为接受别人领导有损尊严。这是因为领导的时候，我们会承认每个人都有自己的想法，必须设法说服、鼓舞和诱导。

领导谈愿景；管理重效率

领导谈的是愿景、使命和热情；管理则讨论目标、控制和效率。管理要仰赖地位带来的权力和职务赋予的权威；领导则需要仰赖赢得的权威，也就是相关人士赋予领导者的权威。

每个组织都需要领导，也需要管理，但都必须用对地方。管理过多而领导过少，会造成组织迷乱。另一方面，组织运作系统必须有好的设计和管理。要让设计良好的管理系统有效运作，则有赖优秀的领导人注入热情与活力。

不幸的是，组织往往因为对官僚体系的强烈需求，而忽略领导的重要性。比方说，我们不会谈到领导官僚或领导系统，然而我们必须再三强调，组织是社群，不是机器。机器需要管理，社群则需要领导，由管理辅助的领导。

政治历史学家吉尔斯．雷迪斯（Giles Radice）在著作《古怪搭档》（Odd Couples）中检视在不同时期因历史的偶然凑在一起的多对治国搭档。他检视的第一对搭档是邱吉尔（Winston Churchill）和克莱曼．艾德礼（Clement Attlee）。

二次大战期间，两人一起领导英国大联合政府。两人都需要对方，也正好互补：邱吉尔高瞻远瞩，极具说服力；艾德礼则扮演执行者和推动者，是天生的主席人选。

邱吉尔显然是领导者，但如果没有管理者，他的领导力也无从发挥。艾德礼建立起让国家顺利运转的系统，并维护这个系统。从这个角度而言，艾德礼是管理者。曾有人问艾德礼，邱吉尔做了哪些事，帮助英国打赢这场战争，艾德礼说：「他用讲的。」当然，邱吉尔在这方面居功厥伟。

优秀管理者 ≠ 卓越领导人

有趣的是，艾德礼在战后当上英国首相之后，仍继续扮演执行政策的管理者，让内阁的三头大怪兽欧内斯特．贝文（Ernest Bevin）、安奈林．比万（Aneurin Bevan）和贺伯特．莫里森（Herbert Morrison）担当说服的重任，发挥领导功能。

他们都很有智慧，了解自己的才能和限制，因为能同时扮演领导者和管理者的人可说寥寥无几，然而两个角色都很重要。无论在政界或商界，成功的管理者往往在擢升为领导者后，才发现虽然他们对系统和细节的重视在过去获得良好成效，如今却无法取代领导者所需要的远见和说服力。

没有执行者当后盾的领导者很可能失败。我永远难忘曾经有位朋友为了庆生而安排的一次大健行。所有参加健行的人分为两组，大家约好最后在远方的村子会合，一起吃中饭。

「这条路我很熟。」有一位组员说，他是个杰出的外交官。 「跟在我后头就好。」但大家还忙着聊天之际，他已经迈开大步前行。等到我们抬起头来，他已经走进林子，不见踪影了，后来也都没有再见到他。他需要找个执行者，把众人聚拢在一起，组织起来。没有追随者的领导者，不会有太大的用处。

许多书籍都探讨过领导力， 他们的忠告可以浓缩在我听过的这段给未来领导者的建议中：「了解自己，了解你想往哪里去，了解你的人民，保持谦虚，愿意聆听。 」 其他的一切自然水到渠成。

谈到领导力时，我耳中常会响起约翰．加内特（John Garnett）主持伦敦实业社时说过的智慧话语：「假如你关心他们所关心的事情，那么他们自然会关心你所关心的事情。」显然如此，但知易行难。

有些人虽然极具领导才能，却很容易被热情冲昏头，邱吉尔偶尔会如此。但最优秀的领导者往往擅于因应挑战，在考验中淬链成长。有的领导者生气勃勃，好发议论，喜欢站到第一线；有的领导者只是默默打造杰出团队。只不过别期望他们同时也扮演管理者的角色。

（本文整理、摘录自《第二曲线：社会再造的新思维》，天下文化出版）