管理与领导之间常有混淆。管理或许是让社会和组织凝聚在一起的胶水,领导则决定前进的方向,并确定一路上有人伴随。

长期钻研领导学的已故学者华伦.班尼斯曾说过:「 管理者把事情做对,领导者做对的事情。 」我还要加上管理与领导的另一个分别:我们会用「管理」来形容组织或系统;但谈到人的时候,我们应该选择的词汇是「领导」。

想想看,在大学或专业机构之类的组织中,人才一直是最重要和唯一的资源,这类组织通常会用校长、院长、合伙人或(就我的例子而言)学监等职称来代表高阶职位,而把经理的头衔用在餐饮、交通运输或工厂等以系统为要素的领域。

我们的用语再度影响了我们的思维。管理的语言是工程的语言,把人看成可用的资源,组织则是可以微调、操控和指挥的机器。没有人喜欢被管理,但很少人认为接受别人领导有损尊严。这是因为领导的时候,我们会承认每个人都有自己的想法,必须设法说服、鼓舞和诱导。

领导谈愿景;管理重效率

领导谈的是愿景、使命和热情;管理则讨论目标、控制和效率。管理要仰赖地位带来的权力和职务赋予的权威;领导则需要仰赖赢得的权威,也就是相关人士赋予领导者的权威。

每个组织都需要领导,也需要管理,但都必须用对地方。管理过多而领导过少,会造成组织迷乱。另一方面,组织运作系统必须有好的设计和管理。要让设计良好的管理系统有效运作,则有赖优秀的领导人注入热情与活力。

不幸的是,组织往往因为对官僚体系的强烈需求,而忽略领导的重要性。比方说,我们不会谈到领导官僚或领导系统,然而我们必须再三强调,组织是社群,不是机器。机器需要管理,社群则需要领导,由管理辅助的领导。

政治历史学家吉尔斯.雷迪斯(Giles Radice)在著作《古怪搭档》(Odd Couples)中检视在不同时期因历史的偶然凑在一起的多对治国搭档。他检视的第一对搭档是邱吉尔(Winston Churchill)和克莱曼.艾德礼(Clement Attlee)。

二次大战期间,两人一起领导英国大联合政府。两人都需要对方,也正好互补:邱吉尔高瞻远瞩,极具说服力;艾德礼则扮演执行者和推动者,是天生的主席人选。

邱吉尔显然是领导者,但如果没有管理者,他的领导力也无从发挥。艾德礼建立起让国家顺利运转的系统,并维护这个系统。从这个角度而言,艾德礼是管理者。曾有人问艾德礼,邱吉尔做了哪些事,帮助英国打赢这场战争,艾德礼说:「他用讲的。」当然,邱吉尔在这方面居功厥伟。

优秀管理者 ≠ 卓越领导人

有趣的是,艾德礼在战后当上英国首相之后,仍继续扮演执行政策的管理者,让内阁的三头大怪兽欧内斯特.贝文(Ernest Bevin)、安奈林.比万(Aneurin Bevan)和贺伯特.莫里森(Herbert Morrison)担当说服的重任,发挥领导功能。

他们都很有智慧,了解自己的才能和限制,因为能同时扮演领导者和管理者的人可说寥寥无几,然而两个角色都很重要。无论在政界或商界,成功的管理者往往在擢升为领导者后,才发现虽然他们对系统和细节的重视在过去获得良好成效,如今却无法取代领导者所需要的远见和说服力。

没有执行者当后盾的领导者很可能失败。我永远难忘曾经有位朋友为了庆生而安排的一次大健行。所有参加健行的人分为两组,大家约好最后在远方的村子会合,一起吃中饭。

「这条路我很熟。」有一位组员说,他是个杰出的外交官。 「跟在我后头就好。」但大家还忙着聊天之际,他已经迈开大步前行。等到我们抬起头来,他已经走进林子,不见踪影了,后来也都没有再见到他。他需要找个执行者,把众人聚拢在一起,组织起来。没有追随者的领导者,不会有太大的用处。

许多书籍都探讨过领导力, 他们的忠告可以浓缩在我听过的这段给未来领导者的建议中:「了解自己,了解你想往哪里去,了解你的人民,保持谦虚,愿意聆听。 」 其他的一切自然水到渠成。

谈到领导力时,我耳中常会响起约翰.加内特(John Garnett)主持伦敦实业社时说过的智慧话语:「假如你关心他们所关心的事情,那么他们自然会关心你所关心的事情。」显然如此,但知易行难。

有些人虽然极具领导才能,却很容易被热情冲昏头,邱吉尔偶尔会如此。但最优秀的领导者往往擅于因应挑战,在考验中淬链成长。有的领导者生气勃勃,好发议论,喜欢站到第一线;有的领导者只是默默打造杰出团队。只不过别期望他们同时也扮演管理者的角色。

 

(本文整理、摘录自《第二曲线:社会再造的新思维》,天下文化出版)

 

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