☆【NLP教练技术之教练的对象】戴志强导师分享 ☆
教练的对象
很多学了教练技术的企业家，回到公司总是想学以致用，会开始在公司里面运用教练技术，实行教练式管理。而往往他们会把教练的焦点集中在“有问题”的下属，而不是“有能力”的下属。
无可否认，教练技术认为每一个人都有做任何事情的潜能。NLP也认为世界上有人做得到的事情，只要给你方法，你也一定做得到。这些前提假设都是对的。同时我们要注意的是，在企业里，高效率是我们追求的。如果在你的面前有两位员工，一位在性格上、能力上都比较适合，而另外一位却刚好相反，作为领导，你要选用谁呢？答案是肯定的。同样的，当你考虑要花时间去教练某一位员工，那么，你会选择有能力的，还是有问题的呢？如果领导把时间花在有问题的员工身上，那么有能力的员工会如何看待此事呢？我想他们就会感到不平衡了。而企业的效率也慢下来了。
另一方面，如果领导都用教练来教练有问题的员工，慢慢就会形成某种特定的“企业文化”。“凡是领导要教练的人，就是有问题的人。教练是用来解决问题的。”
你想，有哪位员工会喜欢被领导认为是有问题的呢？渐渐的，教练式管理就会被员工从心灵深处抵抗。教练和被教练者都会很辛苦，教练的效果也会很不理想。
反过来说，领导用教练模式来教练有潜能的员工，同时强调被教练者都是公司里面的精英，是要被栽培的对象。这样，教练模式的氛围就会截然不同，教练的效果也会事半功倍。同时也会使员工们欢迎教练模式的企业文化。
教练式管理
当企业要启动教练式管理，企业要区分教练与培训的分别。没有能力的员工我们要给予培训，而不是教练。培训是教导员工掌握工作的方法。教练是教练有能力的员工发挥他还没有发挥的潜能。好让这位员工可以百尺竿头，更进一步。
当企业要拓展的时候，往往会感叹没有相应的人才。聘请“空降”人才，存活率只有20%（这是工商界的一个统计数字）。企业需要的人才往往要企业内部培养。这里牵扯的原因很多，就不在这里一一细数了。培训人才如果是从零开始，那是事倍功半的。如果是挑选已经有一定能力的员工，运用教练的方法，在岗上教练。其成功率却非常高。这也是为什么欧美许多国家的工商界都引入教练式管理的原因。
当然，并不是任何企业都可以引入教练式管理。教练式管理也不是万灵药。例如下列的企业就不是很适合启动教练式管理：
●企业面临重大问题，快要倒闭。
●企业管理制度严重混乱。
●企业刚刚有一群高层离职，或刚换了领导层。
●企业刚刚成立，大部分员工都是新入行。
●企业主不支持教练式管理，或主要领导层不支持教练式管理。
当一家企业要开始教练式管理，当然先要邀请教练式管理的专业人士到企业来，以顾问的方式设立教练式管理的制度。然后，当领导层都已经掌握了教练技术，教练式管理制度才能执行。
另外企业也可以针对某一个项目，聘请外部教练团进入，教练项目组中的主要人员。以教练的方式来进行项目，确保项目的成功率。
互动式教练
NLP教练技术是互动式的教练模式。教练的内容和教练的方式都必须是教练和被教练者两个人一起来制定。教练过程中，教练和被教练者都可以针对教练的内容和方式提出修改。两个人都有相同的权力。这和传统的教练是不一样的。传统的教练模式是教练制定一套方案来教练被教练者，被教练者只有尽可能的去适应教练的方案，而不能修改教练的方案。
互动式教练模式是基于“每一个人都是他自己人生的专家”为前提假设。同时尊重教练的专业修为。采两者的智慧，设计出一套适合并且有效果的方案。很多时候，这些方案都需是“摸着石头过河”般在过程中修改或调整。
教练的目的是让当事人从被动变成主动的掌握他自己的人生。开发出当事人更多的潜能，好让当事人在处理人生诸多的事情上有更多的“工具”选择。提高人生的成功快乐机率。
